Los conflictos laborales suelen nacer de emociones mal gestionadas por quienes lideran, no de grandes decisiones, afectando el clima y la confianza de los equipos.
Una crítica hecha frente a todo el equipo, una respuesta impulsiva, una ironía inoportuna, un silencio que castiga y excluye. Muchos conflictos laborales no nacen de grandes decisiones, sino de emociones mal gestionadas por quien tiene la responsabilidad de guiar a otros.
Liderar es influir en un grupo para avanzar hacia metas compartidas, y esa influencia también es emocional. Goleman, Boyatzis y McKee (2002) lo llamaron liderazgo resonante: el ánimo de quien lidera se contagia al equipo. Los enfoques hoy más valorados, como el transformacional, el de servicio o el compasivo, coinciden en inspirar, escuchar y cuidar a las personas, algo imposible sin regular las propias emociones. Y regularlas no es reprimirlas ni fingir calma, mucho menos mostrarse indiferente a lo que el equipo piensa y siente.
La neurociencia lo explica: bajo estrés sostenido, la amígdala como sistema de alarma se impone a la corteza prefrontal, encargada de frenar los impulsos y evaluar alternativas, pasando a un modo reactivo y automático. El resultado son decisiones apresuradas, acciones irreflexivas y una comunicación poco asertiva.
En Chile, según la Dirección del Trabajo, entre agosto de 2024 y junio de 2026 se registraron más de 92 mil ingresos asociados a la Ley Karin, y el 86,7% de las materias investigadas correspondió a acoso laboral. Mientras que Laborum (2026), declara que el 83% de los trabajadores ha pensado en renunciar por una mala relación con su jefatura.
Detrás de algunos de estos casos hay estilos de liderazgo que confunden firmeza con dureza. Un líder que no reconoce su enojo o su frustración termina decidiendo desde ellos, y el equipo lo percibe. Un equipo que teme equivocarse deja de proponer, de pedir ayuda y de identificar errores, llegando incluso a ocultarlos.
La universidad forma a quienes liderarán mañana. Por ello, considero necesario incorporar la formación socioemocional de directivos y académicos como parte de su perfeccionamiento profesional. La ley obliga a prevenir, pero el clima laboral se construye en el trato cotidiano. Por eso, gestionar las emociones no es un asunto privado de quien lidera: es la primera forma de prevenir.
